Differences and Analysis of the Degree of Alignment Between Personal Values and Organizational Values as Reflected by the Organization’s Plans and Actions.

Todas las instituciones con fines lucrativos o no, tienen que lidiar con una pregunta inquietante: ¿Qué debería cambiar y qué nunca debe cambiar? Es una cuestión de distinguir los valores permanentes básicos de las prácticas operativas y las normas culturales. Los valores permanentes básicos nunca deben cambiar, las prácticas de operación y las normas culturales tampoco.
            Con frecuencia las instituciones se aferran tenazmente a las prácticas que son en realidad nada más que hábitos familiares. Como resultado de ello, no logran cambiar las cosas que deberían cambiar. Y por defender las prácticas antiguas de la empresa, bajo la bandera de los valores fundamentales, en realidad podrían estar olvidando sus valores verdaderos.
            Los valores y propósito fundamentales permanecen fijos. Todo lo demás, las prácticas, estrategias, estructuras, sistemas, políticas y procedimientos, deben estar abiertos para el cambio. La confusión entre los conceptos eternos y temporales se manifiesta en todos los ámbitos de la vida. A nivel nacional, por ejemplo, el presidente de los Estados Unidos dice: "No podemos tocar Medicaid en su forma actual, porque eso sería incompatible con los valores fundamentales de la nación." Pero si usted saca la Declaración de Independencia y la Dirección de Gettysburg los dos estados grandes de lo que representamos y por qué existimos, no verá nada de Medicaid en cualquiera de ellos. Ese tipo de ofuscación intencionada o no, inhibe el debate, y mucho menos permite el cambio.
            Al describir el proceso de alineación, asumimos que los valores de la organización ya están claramente definidos. Tomaremos en cuenta la identificación de los valores fundamentales, ya que sin esta participación firmemente en el suelo, no puede haber una alineación efectiva.
            En primer lugar, no se pueden "ajustar" los valores de una organización, sólo se pueden descubrir. Tampoco se pueden "instalar" nuevos valores fundamentales en las personas. Los valores esenciales no son algo que la gente puede "comprar". Las personas deben estar predispuestos a su posesión. Los ejecutivos a menudo se preguntaban: "¿Cómo logramos que la gente pueda compartir nuestros valores fundamentales?"   Para conseguirlo, la tarea fue encontrar a personas que ya están predispuestos a compartir esos valores fundamentales. Atraemos y retenemos a empleados con esta cualidad.
            No es fácil encontrar organizaciones integradas por personas de culturas muy diversas, que no hayan podido identificar un conjunto de valores compartidos. La clave de Vasallo fue el  comenzar con el individuo y proceder a la organización. La  manera en la que identificamos los valores auténticos de la organización fue la clave para formar los valores compartidos. Identificamos una serie de personas de diversas áreas de la empresa.  Ellos constituyen las personas que probablemente tienen una comprensión visceral de los valores fundamentales.  Los elegimos porque  son empleados que tienen el mayor nivel de credibilidad con sus compañeros y demuestran los más altos niveles de competencia. Estuvimos seguros de que seleccionamos un grupo poderoso y convincente; que hace un gran trabajo de articulación de los valores fundamentales, precisamente porque son ejemplos de esos valores. La alta gerencia  estuvo muy segura de  confiar en este grupo para hacer su trabajo. En esta experiencia, los ejecutivos estuvieron dispuestos a asumir este riesgo.

            El  grupo identificó los valores ecológicos que el ejecutivo tuvo la tentación de imponer desde arriba. Esta experiencia en sí misma reforzó la creencia de que el cuidar de la naturaleza era esencial en nuestros valores.
            El grupo consideró las siguientes preguntas básicas:

·         ¿Qué valores te llevan a tu trabajo?

·         ¿Qué valores que tienen que ser fundamentales, independientemente de si son o no son recompensados?

·         ¿Cómo describiría a sus seres queridos los valores fundamentales que se destacan en su trabajo y que usted espera que ellos representen en su vida laboral? 

·         Si mañana por la mañana despierta con el dinero suficiente para retirarse por el resto de su vida, ¿seguiría aferrándose a estos valores fundamentales?

·         Y quizás lo más importante: ¿se puede imaginar que estos valores sean tan válidos dentro de 100 años como lo son hoy?

·         ¿Le gustaría que la organización siga realizando estos valores, aunque en algún momento uno o varios de esos valores se convirtiera en una desventaja competitiva?
            Las últimas tres preguntas fueron  la clave, ya que ayudaron al grupo a hacer una distinción crucial: los valores esenciales son permanentes y no cambian, mientras que las prácticas y estrategias deben estar cambiando todo el tiempo.

 Referencias

Pearce, J. A. II, & Robinson, R. B. (2009). Strategic management: Formulation, implementation, and control (11th ed.). New York, NY: McGraw-Hill.

Thompson, A. A., Gamble, J. E., & Strickland, A. J. (2006). Strategy: Winning in the         marketplace: Core concepts, analytical tools, cases (2nd ed.). New York, NY: McGraw-          Hill.