Sales Management

Sales Management

Identifying Five Management Techniques

• Contratación
• Adiestramiento
•  Mentoría
• Entrenamiento
• Motivación
• Organizaciones Externas

            Las organizaciones con las políticas más eficaces de contratación son las que utilizan las siguientes cuatro prácticas (Spiro, Rich, & Stanton, 2008):

            Entrevistas de trabajo en las que los candidatos describen ejemplos específicos de sus habilidades: Una variedad de estudios han demostrado que el 94% de las organizaciones que utilizan este tipo de entrevista pueden predecir el desempeño futuro.  De hecho, según una encuesta de EHow.com, demuestra como el "comportamiento basado en la entrevista" es tan exitoso que casi el 40% de las organizaciones en el estudio han continuado con su uso. (Journalist, 2012)

            Detección automática y búsqueda de curriculum vitae: En los próximos años, casi la mitad de las organizaciones aumentará el uso del análisis y búsqueda automatizada de curriculum vitae y/o resumés, un proceso más fácil para examinar y organizar los candidatos a entrevistas.  Además, el 12% de las organizaciones que hacen un mayor uso de las entrevistas asistidas por computadora simplifican aún más el proceso de selección. (Journalist, 2012)

            Evaluaciones: Aunque las evaluaciones y simulaciones han demostrado su eficacia, se ha revelado que la mayoría de las organizaciones no utilizan ningún tipo de evaluación, y menos del 30%  reportó el uso extensivo de los métodos de prueba y evaluación (Journalist, 2012). En los próximos años, sin embargo, las organizaciones harán un mayor uso de los métodos de prueba, incluyendo las evaluaciones y simulaciones que miden el conocimiento, las habilidades de trabajo y también las motivaciones de un candidato;  para que coincidan con la cultura de la empresa y el trabajo.

            Al mismo tiempo, es importante darse cuenta de que una organización debe utilizar el tipo adecuado de evaluaciones para cada trabajo. "Una prueba de capacidad para un trabajador en una planta de fabricación está muy lejos de los complejos instrumentos de evaluación necesarios para evaluar los altos ejecutivos" (Spiro, Rich, & Stanton, 2008).

            La técnica de entrenamiento especial depende de factores tales como la cantidad de fondos disponibles, la especificidad y la complejidad de los conocimientos y habilidades de las necesidades nuevo gerente, y su capacidad de aprendizaje. Este tipo de entrenamiento o Tutoría es una técnica que puede ser relativamente barata. El mentor debe estar dispuesto a tomar el nuevo gerente bajo su ala y ofrecerle la instrucción, el modelado y el asesoramiento, así como compartirle historias de fracaso (Spiro, Rich, & Stanton, 2008). El protegido debe estar dispuesto a aprender y estar abierto a compartir sus metas, sus éxitos y fracasos. La relación puede durar todo el tiempo en que cada persona decida participar, con el objetivo de satisfacer las necesidades del protegido a medida que se desarrollan sus capacidades (Jobber & Lancaster, 2003).

            El entrenamiento también puede ser realizado por un profesional externo y ayuda al nuevo gerente o ejecutivo a cumplir con los objetivos en un período de tiempo específico. Un "coach" ayuda al gerente en el crecimiento de una manera que afecta específicamente al negocio para desarrollar sus valores y la visión en línea con la de la organización. La persona que está siendo entrenado debe estar abierto a la retroalimentación y dispuesto a cambiar. En primer lugar, el entrenador determina si el empleado está listo para entrenar. Si es así, los dos desarrollan un contrato que se crea con las reglas básicas para el trabajo en conjunto y describe cómo van a trabajar juntos, incluyendo el número y la frecuencia de las reuniones y si van a ser en persona, por teléfono o por Internet. El entrenador y el nuevo gerente identifican los pasos que pueden tomar para alcanzar las metas y cómo va a ser responsable ante el entrenador, que apoya y ayuda al administrador a través de cualquier nuevo objetivo.

            Existen organizaciones externas como firmas consultoras, escuelas de negocios y grupos de administración, tales como la American Management Association y la Sociedad Americana para la Formación y el Desarrollo. La formación de un nuevo gerente con grupos externos puede requerir más presupuesto de la empresa, versus los cursos en línea y seminarios que ahorran gastos de viaje y hotel. Estos grupos con frecuencia enseñan habilidades a través de una variedad de actividades. La American Management Association, por ejemplo, utiliza juegos de rol guiados en sus habilidades de gerencia para seminarios a nuevos gerentes, enseñando temas como la motivación del personal, la delegación y la comunicación (Journalist, 2012).

            En cambio, si el nuevo gerente tiene iniciativa e ímpetu propio, el negocio podría permitirle crecer a través de un aprendizaje auto-dirigido. El aprendizaje auto-dirigido puede ser muy barato porque nuevos gerentes pueden aprender a través de grupos de discusión de libros, por ejemplo. Sin embargo, el gerente/alumno debe estar motivado para continuar su propia formación y tomar decisiones adecuadas acerca de las experiencias de formación y el desarrollo y completar sus adiestramientos, ya sea desde dentro o fuera de la empresa.

Include an analysis of the various sales management tools such as quotas, targets, call reports, and sales reports, used in your selected organization.

            Crear metas de ventas específicas. Además de un plan general de ventas que establece estrategias y tácticas para la organización, es importante establecer objetivos claros y específicos para cada representante de ventas exterior. Las metas de ventas deben dividirse por trimestre y por mes. Esto permite comparar fácilmente los resultados de años anteriores (Jobber & Lancaster, 2003).
            Monitor de rendimiento. Una forma de hacerlo es con reportes de llamadas diarias. Establecer una cuota para el número de ventas diarias y semanales. La consistencia de esfuerzo es una de las características que definen a un buen vendedor. Para supervisar y analizar el rendimiento, insisten en que los vendedores demuestren sus actividades con reportes de llamadas escritas. Si sus vendedores llevan computadoras portátiles (laptops), este proceso puede ser automatizado en línea. También se puede hacer de la manera tradicional, en papel.
            Crear incentivos. La mayoría de las organizaciones de ventas externas hoy día, están motivados, en parte, por el desempeño basados ​​en incentivos, como créditos tales como un reloj Rolex o equipos electrónicos para el representante de ventas del año. Los representantes que cumplan con las metas de ventas específicos ganan premios promovidos al equipo durante toda la temporada o todo el año. Muchas empresas utilizan viajes de incentivos, premiando a representantes de ventas con mejores resultados con vacaciones gratuitas a Hawaii o México. Los programas de incentivos de viaje también incluyen un componente importante de reconocimiento que premia y motiva públicamente a los empleados.       

Include a description of who prepares the sales reports and how they relate to the sales plan.

            El Gerente de ventas prepara los informes de ventas.  En base a los informes de ventas el plan de ventas se puede completar con precisión. Los informes de ventas ayudan a desarrollar las siguientes partes del plan de ventas (Spiro, Rich, & Stanton, 2008):

• Resumen los objetivos
• Identificar los objetivos estratégicos
• Evaluar el desempeño de las ventas anteriores
• Segmentar los clientes
• Establecer los objetivos anuales
• Desarrollar planes de acción
• Desarrollar planes de cuentas clave
• Medidas y seguimiento de los resultados
• Establecer el ciclo de planificación anual de ventas 
• Escribir el resumen ejecutivo

            La otra ventaja importante de utilizar este modelo de planificación de ventas es que también se espera que un plan de ventas sea utilizado como una herramienta de comunicación efectiva con los demás departamentos de la empresa que trabajan en estrecha colaboración con las ventas. De esta manera, todo el mundo se mantiene al tanto de los planes de ventas y deben ser capaces de ayudar en la finalización exitosa de los objetivos de una empresa.     

            Hay tres secciones principales para un plan de ventas (Jobber & Lancaster, 2003):

·         Comprender los objetivos de ventas

·         Desarrollar los planes de acción, planes de territorio y planes de cuentas clave

·         Medir y reportar los resultados
Discuss how technology affects sales management in the chosen organization.

            Las operaciones comerciales son cada vez más influenciadas y afectadas por el avance de la tecnología. Las empresas que anteriormente utilizaban sistemas de archivo en papel ahora utilizan servidores y computadores personales. Los ordenadores personales y servidores están reemplazando viejas máquinas de escribir. Las redes están reemplazando los métodos tradicionales de comunicación. La tecnología definitivamente está jugando un papel integral en todos estos cambios y muchos otros que se avecinan.

Referencias

Jobber, D., & Lancaster, G. (2003). T Selling and Sales Management. In T Selling and Sales          Management. New York, NY: Financial Times Prentice Hall, Inc. a Pearson Education Company.

Journalist. (2012, November 2). How to Manage Outside Sales Reps. Retrieved November 2,        2012, from http://www.ehow.com/how_7536614_manag-outside-sales- reps.html#ixzz2B0QYL9xb.

Spiro, R. L., Rich, G. A., & Stanton, W. J. (2008). Management of a Sales Force. In R. L. Spiro, G. A. Rich, & W. J. Stanton, Management of a Sales Force. The McGraw-Hill            Companies.