Desarrollando un Equipo

Developing a Team - Desarrollando un Equipo

1.      Mention the Interpersonal Skills that a Project Manager needs to manage Project Successfully.

            Las habilidades interpersonales de un gerente de proyecto son tan importantes que el resultado del proyecto a veces depende de ello directa o indirectamente. En adelante, discutiremos una por una éstas habilidades. Un gerente de proyecto debe tener las siguientes:

·         Trabajo en Equipo

·         Toma de decisiones

·         Motivación

·         Comunicación

·         Liderazgo

·         Negociación

            Trabajo en Equipo            Si se está trabajando un proyecto en el que hay un grupo de personas involucrado se tiene que crear un sentido de trabajo en equipo donde todos los miembros trabajarán interdependiente entre sí, junto con otros líderes y actores, todos vinculados por unas directrices y unos objetivos en común (Johnson, 2012).
            Como jefe de proyecto, se tiene que usar su comportamiento interpersonal en el trabajo en equipo y  hay que jugar un papel clave en el caso de conflictos. Eso sí, el conflicto no siempre es malo en el proyecto, también puede proporcionar un resultado positivo (Johnson, 2012). Como jefe de proyecto se debe introducir un sistema de recompensas basado en el desempeño y se debe crear confianza entre los miembros que lo componen.

Toma de Decisiones            Como jefe de proyecto se debe involucrar al equipo en la toma de cualquier decisión, aunque no siempre es lo ideal. Hay muchas decisiones que un jefe de proyecto puede tomar sin ayuda de otros simplemente usando sus habilidades interpersonales. En un proyecto, el gerente puede utilizar su criterio, por ejemplo, sobre la restricción de horarios, calidad y criterios de aceptación. La toma de decisiones es muy importante para el éxito del proyecto, una sola decisión puede cambiar el destino del proyecto negativa o positivamente (Kerzner, 2009).
Motivación
            La motivación es muy necesaria para el éxito de un proyecto. Si el equipo sabe el valor del trabajo, la trayectoria del proyecto, las fases en las que van a trabajar en consecuencia para alcanzar los objetivos, hay que motivar al equipo de manera muy eficazmente. Hay que recordar que las personas que componen un proyecto provienen de diversos orígenes y expectativas diferentes, por lo que, en ese caso, es necesario motivar al equipo para mantenerlos en consenso sobre los objetivos del proyecto (Meredith, 2012).
Comunicación:
            Las habilidades de comunicación son muy necesarias para un director de proyecto exitoso. Se debe considerar que la comunicación es el 90% del trabajo del proyecto (Kerzner, 2009). Por lo tanto, no se puede pasar por alto el valor de una buena comunicación. Se tiene poseer habilidades de comunicación muy eficaces cuando se está al mando de un equipo local y también cuando se trabaja con equipos con  posición geográfica diferente (Meredith, 2012).
            Se deben seguir métodos de comunicación apropiados, por ejemplo, para llevar a cabo las reuniones de equipo para la actualización de información del proyecto, la actualización del informe de estado para la alta dirección y la actualización del informe sobre la marcha de trabajo a las partes interesadas, entre otros. Todas estas actividades se pueden hacer con éxito mediante métodos de comunicación apropiados.
Liderazgo
            El liderazgo se predica con el ejemplo. Hay que recordar que el liderazgo es la capacidad de hacer el trabajo a través de un equipo (Johnson, 2012). Se debe motivar al equipo para cumplir con los requisitos del proyecto, así que se debería construir la confianza entre sí, de modo que todo el mundo se concentre en el trabajo solamente. Un gerente de proyecto debe lograr que el equipo se concentre hacia el objetivo común (Kerzner, 2009).
Negociación
            Un gerente de proyecto que, a su vez es un buen negociador, mantiene ambas partes de un conflicto satisfechas. Se debe tener cuidado de escuchar y tomar mucho tiempo negociando algo. A través de la habilidad de negociación se puede convencer a un cliente sobre el costo, alcance y calidad de un producto o servicio, entre otros.

2.      Provide an example of a team-building exercise.

Mejorando la comunicación
      Se divide el grupo en parejas y cada par se sienta en el suelo espalda con espalda. Dar a una persona de cada pareja una imagen de una forma, y dar a la otra persona un lápiz y un papel (Johnson, 2012).
      Se pide a las personas que tienen las imágenes que den instrucciones verbales a sus parejas sobre cómo dibujar la forma sin tener que decirle al otro la forma que es. Después de que hayan terminado, se pide a cada pareja que compare su forma original con el dibujo final, y considerar las siguientes preguntas (Johnson, 2012):

·         ¿Qué tan bien la primera persona describió la forma?

·         ¿Qué tan bien la segunda persona interpretó las instrucciones?

·         ¿Hubo problemas tanto con el envío y recepción de las partes en el proceso de comunicación?

      Este ejercicio obliga al grupo a comunicarse y ponerse de acuerdo para garantizar la "supervivencia" en un proyecto.

3.      Mention and define/explain one potential area of conflict within a project team.

Conflictos de las personas en las organizaciones
      Una organización de un proyecto que requiere la participación de muchas personas, siempre se presentan conflictos. Incluso si la estructura organizativa  del proyecto o empresa es una sólida y el trabajo en equipo desarrolla favorablemente, las diferencias individuales todavía pueden desarrollar conflictos. En la gerencia de proyectos, los problemas de las personas se pueden clasificar en tres aspectos principales que son los intereses individuales y de grupo, problemas de personalidad y personas con problemas (Kerzner, 2009).
      La gente tiene sus motivaciones e intereses personales, incluso cuando se trabaja con un equipo. Cuando estos intereses difieren o no llegan a un acuerdo común, surgen los conflictos.
      Las diferencias en la personalidad son una fuente común de conflictos. Las emociones positivas promueven el trabajo en equipo, en cambio, las emociones negativas aumentan los conflictos (Meredith, 2012).  La gente con problemas son ejemplo de aquellos que tienen personalidades difíciles y su comportamiento puede empeorar la situación si no se manejan adecuadamente. Incluso en la gerencia, hay personas que son problemáticas. Aparte de la falta de habilidades interpersonales, poseen crueldad, falta de principios, inseguridad y malos estilos de gerencia (Kerzner, 2009).

Pobres habilidades interpersonales
      Los administradores de proyectos que carecen de buenas habilidades interpersonales son ineficaces en la organización. Tal incompetencia puede hacer que las relaciones de los directivos con sus empleados sean débiles y produce que se generen conflictos.
      Los gerentes que carecen de la capacidad para relacionarse con sus empleados también carecen de sensibilidad y tacto en el trato con ellos. También se caracterizan por la mala elección de palabras, la incapacidad para hacer frente a la presión, incapacidad para escuchar y expresión inapropiada de gestos faciales y del  lenguaje corporal.
      En la gerencia de proyectos, un gerente debe poseer fuertes habilidades de liderazgo en lugar de lucir incompetente para el equipo (Kerzner, 2009). Para reducir los conflictos causados ​​por este factor, los gerentes pueden solicitar adiestramientos especializados para el mejoramiento de sus habilidades gerenciales.

4.      Mention and define/explain one conflict resolution technique used when conflict arises.  How are the techniques used, and when are they more effective.

           La resolución de conflictos requiere la capacidad de reducir rápidamente el estrés y llevar las emociones en equilibrio. Para que el proceso sea positivo, se deben seguir las siguientes técnicas y recomendaciones (Meredith, 2012):

·         Prestar atención a lo que se siente y como se dice. Cuando escuchamos más profundamente nuestras propias necesidades y emociones considerando las de otras personas también nos fortalece, nos informa y  esto hace que sea más fácil para que otros puedan escucharnos cuando es nuestro turno para hablar.

·         Asegurarse de que la resolución del conflicto sea la prioridad en vez de ganar o de "tener la razón". Mantener y fortalecer la relación, en lugar de "ganar" la discusión, siempre debe ser la primera prioridad. Ser respetuoso de las otras personas y sus puntos de vista.

·         Concentrarse en el presente. Si se está aferrado a rencillas de resentimientos pasados, la capacidad de ver la realidad de la situación actual se verá perjudicada. En lugar de mirar al pasado y culpar, se debe enfocar en lo que se puede hacer en el aquí y ahora para resolver el problema.

·         Elegir las batallas. Los conflictos pueden ser agotadores, así que es importante evaluar si el problema es realmente digno de tiempo y energía.

·         Estar dispuesto a perdonar. La resolución de conflictos es imposible si no se está dispuesto o se es incapaz de perdonar. La resolución también radica en la liberación de la necesidad de castigar, que nunca puede compensar las pérdidas y sólo nos agota aún más drena nuestras vidas.

·         Saber cuándo dejar ir algo. Se necesitan dos personas para mantener una discusión en marcha. Si un conflicto no va a ninguna parte, se puede optar por retirarse y seguir adelante.

  

Referencias

Johnson, W. (2012, June 20). Pure Project Organizational Structure. Houston Chronicle

Kerzner, H. (2009). Project Management; A Systems Approach to Planning, Scheduling, and        Controlling. In H. Kerzner, Project Management; A Systems Approach to Planning,     Scheduling, and Controlling. Hoboken, NJ: Wiley and Sons.

Meredith, J. R. (2012). Project Management: A Managerial Approach. In J. R. Meredith, Project Management: A Managerial Approach. Hoboken, NJ: Wiley and Sons.

Estructuras Organizacionales

Project Management Organizational Structures - Estructuras Organizacionales

1.      Define the functional structure.

            Las organizaciones funcionales contienen unidades especializadas que informan a una única autoridad, generalmente llamada la alta dirección. Conocida como unidades funcionales o áreas, estas unidades especializadas contienen personal con diferentes habilidades, pero relacionados o agrupados por similitudes (Kerzner, 2009). Cada unidad funcional se encarga de un aspecto del producto o servicio prestado: tecnología de la información, marketing, desarrollo, investigación, recursos humanos, contabilidad, etc.  La alta dirección es responsable de coordinar los esfuerzos de cada unidad y hacer que los esfuerzos se conviertan en un "todo" que haga coherencia (Kerzner, 2009).

a.      Discuss the advantages of the functional structure.

            El objetivo de la estructura funcional es poner todos los recursos humanos y de información necesarios para una sola actividad en el mismo lugar. Esto maximiza el rendimiento al facilitar "el intercambio de conocimientos valiosos entre superiores y subordinados" (Meredith, 2012). Esta estructura tiene líderes que son expertos tanto en su campo y como en otras disciplinas, lo que permite a cada unidad el alcanzar su máximo potencial y evita el exceso de uso de recursos limitados. La formación especializada y gerencia completa significa que los empleados sobresalientes son rápidamente reconocidos y colocados donde serán más eficaces y los gerentes siempre estarán a la búsqueda de conocimientos útiles e ideas (Meredith, 2012).

b.      Discuss the limitations of the functional structure.

            Dado a que las unidades funcionales no son responsables unas de otras y comparten el mismo poder de decisión, el proceso es más burocrático y tiende a tomar más tiempo. Mientras que el flujo de comunicación dentro de un departamento es conveniente, la comunicación entre los departamentos y la sincronización del trabajo y la finalización del proyecto es más difícil de manejar. Por último, se centran demasiado en los procesos, lo que lleva a los empleados a descuidar la visión amplia de la empresa y sus objetivos (Meredith, 2012).

Give an example of a project that will benefit if completed within a functional structure company.

            La estructura organizativa funcional es muy usada en las empresas más pequeñas o aquellas que se centran en un solo producto o servicio. Por ejemplo; en empresas familiares. No está diseñado para cambiar rápidamente, la estructura funcional que funciona bien en un entorno estable en sus estrategias de negocio es menos propensa a necesitar cambios o actualizaciones. Las estructuras funcionales son el tipo más común de estructuras y se han desarrollado a partir del concepto de alta especialización, para mantener el marco de control de alto nivel de una organización para volver la producción mas eficiente (Kerzner, 2009).

2.      Define the matrix structure. (Note: Section 3.6 of Kerzner, H. (2009) discuss the Matrix Organization.)

            Este tipo de estructura combina los servicios tradicionales se ven en las estructuras funcionales con los equipos de proyectos especiales. En una estructura de matriz, las personas trabajan tanto a través de equipos y proyectos, como dentro de su propio departamento o función (Kerzner, 2009).  Por ejemplo, un equipo de proyecto o tarea establecida para desarrollar un nuevo producto podría incluir ingenieros y especialistas en diseño, personal de marketing, financieros, recursos humanos y habilidades de producción (Kerzner, 2009).
            Estos equipos pueden ser temporales o permanentes dependiendo de las tareas que se les pide completar. Cada miembro del equipo puede encontrarse a sí mismo con dos directores; su gerente funcional normal, así como el líder del equipo del proyecto.

a.      discuss the advantages of the matrix structure.

·         Puede ayudar a romper las barreras tradicionales del departamento, mejorando la comunicación en toda la organización

·         Permite a los individuos el utilizar las habilidades especiales dentro de una variedad de contextos

·         Evita la necesidad de varios departamentos de reunirse periódicamente, por lo que reducen los costos y mejora la coordinación

·         Es probable que resulte en una mayor motivación entre los miembros del equipo

·         Fomenta el compartir de ideas en todos los departamentos, por ejemplo, ayuda a compartir buenas prácticas e ideas

·         Es una buena manera de compartir los recursos entre departamentos, lo que puede hacer un proyecto más llevadero y obtener mejores resultados

b.      Discuss the limitations of the matrix structure.

·         Los miembros de los equipos de proyectos pueden encontrarse con la sensación de lealtades divididas, ya que se estarían reportando a dos gerentes. Igualmente, este escenario puede poner los miembros del equipo bajo una fuerte presión de trabajo.

·         Puede que no haya una línea clara de responsabilidad para los equipos de proyectos, dada la naturaleza compleja de las estructuras de cada proyecto.

·         Dificultad para coordinar

·         Toma tiempo para que los miembros del equipo que provienen de departamentos con tareas regulares puedan acostumbrarse a trabajar en este tipo de estructura

·         Los miembros del equipo pueden descuidar sus responsabilidades funcionales

c.       Give an example of a project that will benefit if completed within a matrix structure company.

            Un ejemplo sería una empresa que produce dos productos, " producto A" y "producto B".  En el uso de la estructura de la matriz, esta compañía organiza las funciones dentro de la empresa de la siguiente manera: "producto A" corresponde al departamento de ventas, el "producto B" corresponde al departamento de servicio al cliente, sencillo, la estructura matriz es una de la más pura de las estructuras organizativas, un orden sencillo para seguir y regularidad demostrada en la naturaleza de las tareas. Un buen ejemplo pudiera ser, una oficina de médico.

3.      Define the pure project/pure product (projectized) structure. (Note: Section 3.5 of Kerzner, H. (2009) discuss the Projectized Organization.)

            Una organización orientada a proyectos es una organización que trata todo como un proyecto y no como un proceso de rutina. Hay varias diferencias entre los tipos de organización "proyectada" y otras organizaciones (Johnson, 2012):

·         En las organizaciones proyectadas, el "Project Manager" tiene toda la autoridad que él quiere, a diferencia de la matriz y las organizaciones funcionales, donde el director de proyecto no tiene o tiene muy poca autoridad.

·         El director del proyecto es propietario de los recursos, a diferencia de las organizaciones matriciales y funcionales donde toma prestados los recursos.

·         Los recursos se asignan únicamente a los proyectos en las organizaciones proyectadas.

a.      Discuss the advantages of the pure project structure.

·         El gerente de proyecto tiene autoridad total sobre la línea del proyecto

·         Todos los miembros de la fuerza de trabajo del proyecto son directamente responsables ante el director del proyecto

·         Cuando hay varios proyectos sucesivos del mismo tipo, la organización del proyecto puro puede mantener un grupo permanente de expertos que desarrollan habilidades en tecnologías específicas

·         Un proyecto de equipo que tiene una identidad fuerte e independiente y desarrolla un alto nivel de compromiso por parte de sus miembros

·         Debido a que la autoridad está centralizada, la capacidad de tomar decisiones rápidas se refuerza

·         Existe una unidad de mando

·         Las organizaciones de proyectos puros son estructuralmente simples y flexibles, lo que las hace relativamente fácil para entendimiento y aplicación

·         La estructura organizacional tiende a apoyar un enfoque específico para el proyecto

b.      Discuss the limitations of the pure project structure.

·         Cada proyecto tiene el personal que puede llevar a una duplicación de esfuerzos en todas las áreas de personal de oficina para el apoyo tecnológico

·         Existe la necesidad de garantizar el acceso a los conocimientos tecnológicos y habilidades, que se traduce en un intento de parte de los gerentes de proyecto para almacenar equipos y asistencia técnica

·         Los grupos de proyectos puros fomentan la inconsistencia en la forma en que las políticas y los procedimientos se llevan a cabo

·         En una organización del proyecto puro, el proyecto adquiere una vida propia

·         Tiende a haber preocupación entre los miembros del equipo acerca de la "vida después de la finalización del proyecto"

Give an example of a project that will benefit if completed within a pure project structure company.

            El 19 de diciembre de 2010, el presidente del estado de Guatemala, Álvaro Colom, decretó estado de emergencia en el estado norteño de Alta Verapaz. Esta zona es muy boscosa y de difícil para la policía y se había convertido en la base de operaciones principal de las bandas de narcotraficantes mexicanos para reunir sus fuerzas para el envío de cocaína a Estados Unidos. En el 21 de enero de 2011, Colom prorrogó el estado de emergencia en ese estado, poniendo todo el control militar y policial en virtud del ministro del Interior, Carlos Menocal. Hasta cierto punto, Menocal está liderando un grupo de trabajo multi-jurisdiccional para acabar con las bandas de narcotraficantes de este estado fronterizo con México. Esto se acerca mucho a la actuación como una "organización del proyecto puro" (Johnson, 2012).

 Referencias

Johnson, W. (2012, June 20). Pure Project Organizational Structure. Houston Chronicle

Kerzner, H. (2009). Project Management; A Systems Approach to Planning, Scheduling, and        Controlling. In H. Kerzner, Project Management; A Systems Approach to Planning,     Scheduling, and Controlling. Hoboken, NJ: Wiley and Sons.

Meredith, J. R. (2012). Project Management: A Managerial Approach. In J. R. Meredith, Project Management: A Managerial Approach. Hoboken, NJ: Wiley and Sons.