Sales Function

Sales Function

            En este ensayo discutiremos cómo las actividades "non-sales" de un negocio afectan la función de ventas de la organización.  Proporcionando ejemplos de cómo las funciones de ventas de la misma se ven afectadas por otras actividades comerciales "non-sales". Discutiremos además todas las funciones enfocadas hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos dentro de una organización.

            Como empresa, Black & Decker se especializa en proveer herramientas a los clientes. La compañía ofrece la opción de comprar sus productos en línea, sin embargo, también promueve la venta de productos a través de catálogos y en diversas tiendas de ferretería y por departamentos. Muchos de los consumidores pueden no tener ninguna experiencia personal con los productos de Black & Decker, su exposición inicial se recibe mediante alguna presentación en las tiendas o por un anuncio comercial. Un ejemplo que representa el lado de las ventas de la compañía Black & Decker sería un cliente que visita un sitio web de Black & Decker y ordena directamente desde el sitio web alguna herramienta para su uso doméstico. (Black & Decker Corporate, 2012)
            El personal Black & Decker anuncia sus productos en los sitios web, en prensa escrita y televisión en un esfuerzo para ayudar a comercializar todos los productos de la compañía. Este esfuerzo da lugar generalmente a los clientes que compran directamente a través del sitio web o directamente en las tiendas. Cualquier gestión de venta es positivo, sea en línea o personalmente en una tienda, la empresa tiende a alentar a vendedores y asociados en las tiendas para ayudar a promover las ventas múltiples con una sola acción. Este método a menudo alienta una reserva, ayudando así a mantener el vendedor/asociado de la tienda en movimiento.
            Para ser una empresa muy completa, la dirección debe asegurarse de que las áreas de ventas y las no-ventas puedan trabajar juntas. Si un esfuerzo en equipo de la empresa no funciona bien, puede causar un daño financiero irreparable. Black & Decker es una empresa que trabaja en conjunto sus áreas de ventas.

            Black & Decker es una de las potencias fabricantes de herramientas más grande en el mundo y como tal, debe tener excelente comunicación entre todas las funciones de la empresa, desde el diseño del producto hasta el final de las ventas del mismo. (Black & Decker Corporate, 2012) La compañía se basa en gran medida en el personal de ventas para vender el producto y para mantener el inventario en movimiento. Sin este paso, la compañía mantiene grandes cantidades de inventario en un almacén y finalmente, tendría que disminuir o detener la producción de sus herramientas y esto a su vez reduciría las ventas, provocando pérdidas en dólares.
            La coordinación entre las ventas y las funciones de no-ventas de Black & Decker es esencial. La falta de comunicación daría lugar a retrasos inaceptables de producto, el potencial de las cuentas por cobrar no se recogería o provocaría colecciones lentas y demoras en la producción del producto, mal servicio al cliente y finalmente, la pérdida de ventas. Cada una de las funciones indicadas tendrá un efecto negativo sobre el personal de ventas e inhibirá el impulso de la empresa hacia adelante. El papel del personal de ventas no se limita a vender el producto, sino a vender los productos adecuados a las personas adecuadas.  Sin la comunicación de la sociedad en su conjunto, el personal de ventas no puede atender a los clientes con eficacia.
            Cada primavera, Black & Decker lanza las arandelas de presión en las tiendas Home Depot de todo el país y alienta a los especialistas al por menor a vender, vender y vender.  Durante este tiempo los especialistas al por menor son necesarios para cumplir con un número específico de pedidos de productos en cada tienda se servicio.
            La alineación del desempeño organizacional es la vinculación de las metas y objetivos organizacionales con el rendimiento. Este es quizás el mayor desafío mundial para la implementación de soluciones de gerencia de rendimiento. La mayoría de las empresas tienen problemas de alineación de sus planes y estrategia en relación con las operaciones, la arquitectura de aplicaciones empresariales y sistemas de información con los procesos de negocio, la organización de las operaciones de negocio, las necesidades de los clientes con el desarrollo de productos y de servicios, los servicios de "outsourcing" con las operaciones internas, los recursos humanos con las necesidades del negocio y los activos tangibles con los activos intangibles, las políticas y decisiones administrativas con el cambio de negocios, la información suministrada con el negocio actual y así sucesivamente. El objetivo se centra en alinear el desempeño con las finanzas de la organización, las personas, los procesos y los sistemas. (Jobber & Lancaster, 2003)

            Un buen plan de gerencia del rendimiento tiene como objetivo optimizar los resultados y alinear los subsistemas con el fin de alcanzar los objetivos globales de la organización. Por lo tanto, se centra en la administración y gerencia del rendimiento dentro de la organización (ya sea departamental, de procedimiento, de sistemas o financiero) en última instancia debería afectar el éxito general de la organización. Alinear el desempeño con los objetivos de la organización y los objetivos es esencial para el éxito de la organización y es el ingrediente más importante para el ciclo de vida de la administración del rendimiento. (Johnston & Marshall, 2008)
            Así que, ¿cómo podemos alinear la organización para su estrategia? En primer lugar, debemos definir la estrategia organizacional como algo tangible y manejable con indicadores medibles. También se debe decidir qué áreas de la organización tienen prioridad para alinearse con el fin de obtener los mejores resultados.
            La alineación estratégica facilita el identificar las prioridades funcionales de la estrategia. (Spiro, Rich, & Stanton, 2008).  Este tipo de plan está diseñado para ayudar a la organización a desarrollar las estrategias a usarse de manera que produzca y conduzca al análisis de métricas financieras y operativas dentro de cada cadena de valor. Este proceso ayudará a identificar las áreas de desalineación y guiar hacia la realineación.

            La alineación de rendimiento consiste en alinear la estrategia corporativa a las siguientes cuatro áreas:

·         División / Alineación de rendimiento departamental

·         Alineación de rendimiento de la empleomanía

·         Alineación de rendimiento de recursos

·         Alineación de rendimiento de desempeño financiero

            Un paso para alinear el desempeño organizacional con la estrategia corporativa es alinear las divisiones dentro de la organización garantizando al mismo tiempo la colaboración y la responsabilidad hacia las metas de la organización. (Jobber & Lancaster, 2003)

            Otro paso es alinear el desempeño del personal con los objetivos corporativos. También se puede considerar la alineación de los resultados financieros, la sincronización de la estrategia financiera/operativa y las actividades de la organización. (Spiro, Rich, & Stanton, 2008) Sin dejar de mencionar la alineación de los recursos, asegurando que la adquisición de la empresa y el uso de recursos apoyan la intención estratégica reflejando las prioridades.

            Hoy en día, más y más organizaciones están ampliando las iniciativas de administración del rendimiento. Estas iniciativas requieren esfuerzos de grupos de apoyo múltiples y sistemas de comunicación organizados y guiados por un equipo de gerencia de rendimiento. La integración de las diferentes divisiones y componentes de administración de rendimiento es una tarea compleja. Se requiere de la colaboración, el compromiso y procesos estandarizados en toda organización.

            Identificar las divisiones individuales dentro de una organización para compartir información, procesos, toma de decisiones y las responsabilidades es el reto y este es el valor agregado de la administración del rendimiento del ciclo de vida frente a la gerencia de rendimiento tradicional. (Johnston & Marshall, 2008)
            Muchas de las iniciativas de gerencia de rendimiento a menudo se enfrentan con la resistencia de las unidades operativas y divisiones, sobre todo en las unidades en las que la integración es vista como una amenaza a su autonomía en la toma de decisiones. A través de la garantía y la comunicación continua, muchos descubren que la gerencia de desempeño es un proceso que permite ayudar a mejorar la toma de decisiones y los guía hacia sus metas.
            Conforme las organizaciones se hacen más grandes, las iniciativas de desempeño tienden a ser menos efectivas, ya que las dificultades en la colaboración, la comunicación y el acuerdo se intensifican y es más difícil para un equipo de rendimiento para administrar en una escala más grande. Con el fin de sobrepasar los obstáculos, una iniciativa gerencia de rendimiento pudiera tener más éxito mediante la realización de un plan piloto en las distintas áreas, la integración de algunos departamentos clave para dar impulso al esfuerzo y  ganar confianza.
            Muchas medidas de alto nivel de rendimiento son tan abstractas que no significan nada para las personas que realmente hacen el trabajo. Por ejemplo, el flujo neto de efectivo podría ser una medida de rendimiento crítico para el CEO y la organización en general, pero, ¿qué significa para un empleado de cuentas por cobrar y lo que puede hacer la persona para mejorar el rendimiento neto del flujo de caja?

            Black & Decker soluciona este problema al traducir cada objetivo de alto nivel en una serie en cascada de medidas de desempeño centrados, cada uno diseñado para dirigir el comportamiento específico en un determinado nivel en la organización (Black & Decker Corporate, 2012). Utilizando el ejemplo anterior, el CEO podría centrarse en el flujo de efectivo neto, mientras que el director financiero se centra en el "ratio" deuda-capital.  El "controller" podría centrarse en el ratio de liquidez, mientras que el gerente de cuentas por cobrar se ve  centrado en las ventas pendientes de pago, y el empleado de cuentas por cobrar se preocupa por las colecciones de 30/60/90 días. Con un ciclo de vida de administración de rendimiento a todos los niveles, se puede entender y controlar los mismos y se relacionan claramente con las metas de un supervisor directo y toda la organización en su conjunto.
            Muchos procesos de negocio dentro de una organización pueden abarcar todas las unidades de negocio y los grupos funcionales de apoyo. Para evitar la redundancia de trabajo, hay medidas de desempeño compartidos que se alinean a través de fronteras organizativas que deben ser identificadas y contabilizadas por sus responsabilidades. Por ejemplo, una medida de desempeño que incluye por ciento de las colecciones de más de 30/60/90 días podría aplicarse tanto a vendedores de las cuentas por cobrar, como a los representantes de ventas. Estas medidas compartidas de rendimiento integrado animan al personal a colaborar y por ende, aumenta el rendimiento global de la organización.

 Referencias

Black & Decker Corporate. (2012). http://www.stanleyblackanddecker.com/contact-us.      Retrieved October 9, 2012, from http://www.stanleyblackanddecker.com/contact-us.

Jobber, D., & Lancaster, G. (2003). T Selling and Sales Management. In T Selling and Sales          Management. New York, NY: Financial Times Prentice Hall, Inc. a Pearson Education             Company.

Johnston, M. W., & Marshall, G. W. (2008). Churchill/Ford/Walker's Sales Force Management     9th Ed. In M. W. Johnston, & G. W. Marshall, Churchill/Ford/Walker's Sales Force   Management 9th Ed. The McGraw-Hill Companies, Inc.

Spiro, R. L., Rich, G. A., & Stanton, W. J. (2008). Management of a Sales Force. In R. L. Spiro, G. A. Rich, & W. J. Stanton, Management of a Sales Force. The McGraw-Hill            Companies.