Example of Project Proposal and Presentation

Project Proposal and Presentation

1     General Description of the Project 

Define Project, use textbook or PMI definition.

Un proyecto puede ser definido como un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio único. Los proyectos son diferentes de otras operaciones en curso en una organización, porque a diferencia de las operaciones, los proyectos tienen un comienzo y un final, tienen una duración limitada. Los proyectos son necesarios para la realización de la estrategia empresarial de la organización porque los proyectos son un medio por el cual se implementa la estrategia de la empresa. Los proyectos también involucran uno o más elementos que no se han hecho en el pasado, y por lo tanto único. Un producto o servicio puede ser único incluso si la categoría a la que pertenece es grande. Por ejemplo, aunque varios complejos residenciales se han construido en el pasado, la creación de una nueva casa será un proyecto, ya que cada planta puede tener elementos únicos - la ubicación, diseño personalizado o adaptado, los recursos disponibles en la región, y / o propietarios discretos

http://www.pmstudy.com/about-PMP/project.html

Who is your company?

Nuestra fundación sin fines de lucro Junte Comunitario Para un Mejor Puerto Rico surgió como un esfuerzo para proveer orientación y alternativas a la población puertorriqueña  acerca de  las enfermedades de transmisión sexual o ETS, adicción a drogas y alcohol y embarazos prematuros. Esta iniciativa tuvo lugar a raíz de la preocupación de varios puertorriqueños y puertorriqueñas que piensan que el futuro de nuestra isla y los que habrán de vivir en ella se ve en gran parte afectado por esta problemática social como lo son las drogas, las enfermedades y los embarazos a temprana y edad. Nos hemos dado cuenta de que Puerto Rico es un país donde la calidad de vida va en decadencia y creemos firmemente  que un país donde sus ciudadanos tenga la orientación y la guía necesaria para prevenir estos males sociales es un país con muchas posibilidades de mejorar su calidad de vida. En muchos de estos casos el prejuicio, la falta de compasión, la falta de servicios de prevención y cuidado médico primario y la orientación son factores q influyen en que las personas sufran de alguno de estos males sociales. 

Junte Comunitario Para Un Mejor Puerto Rico es una organización que trabaja mano a mano con las comunidades en su proceso de transformación y desarrollo y se ha convertido en un aliado de las comunidades donde pueden encontrar de manera fácil y gratuita orientación y oportunidades de servicios de salud, un servicio que a pesar de que se supone que el gobierno lo esté brindando en mucha comunidades no existe. 

What is this specific project about?

Recientemente nuestra fundación ha iniciado un proyecto financiado con fondos federales para orientar a la población acerca de las Enfermedades de Transmisión Sexual, sus consecuencias, alternativas de tratamientos, como se transmiten y cómo prevenirlas con el fin de modificar su calidad de vida y ofrecerles alternativas que los lleven a mejorar. Nuestro proyecto tendrá duración de un ano comenzando el 1 de enero de 2013 y finalizando el 31 de diciembre de 2013.

Who is the client/customer?

Principalmente adolescentes y personas con actividad sexual promiscua, que voluntariamente busquen ayuda y orientación. Cien mil personas es nuestra meta a orientar en el término de un año. Se orientara a personas de quince años en adelante ya que en Latinoamérica esta es la edad promedio en la que los jóvenes comienzan a tener relaciones sexuales. (http://www.fhi360.org/sp/RH/Training/trainmat/Modules/adol/ss/s1pg15.htm)

Cada tres meses debemos entregar un reporte detallado que indique cuantas personas se han orientado, de que edades y áreas provienen entre otras cosas. Para poder lograr nuestra meta debemos orientar a 25,000 cada tres meses. Este reporte se le entregara a la agencia federal que nos otorgó los fondos.

Why is the client/customer in need of the project?

Lo ideal es que las personas tengan una vida sexual saludable y gratificante, sin embargo a muchas personas les resulta difícil hablar sobre el tema de la sexualidad, en especial a los padres. Esto se debe a que en el pasado este tema era un tabú en los hogares, otras de las razones son el miedo de los padres a dar información incorrecta a sus hijos o porque les da vergüenza.

Algunas investigaciones demuestran que la información que se les da a los jóvenes no es lo que los impulsa a tener relaciones sexuales inseguras, lo que afecta negativamente la manera en que estos jóvenes se relacionan es la manera en que se comunica la información relacionada a este tema.   El que los jóvenes conozcan la verdad acerca del sexo y sus consecuencias es importante ya que el tema les resultara menos inquietante y aclarara sus dudas. Los estudios indican que los niños que con más frecuencia experimentan sexualmente son los que menos conocen del tema y el experimentar es la manera más fácil para obtener información al respecto.

What services are you providing to the client/customer?

Se brindaran orientaciones libre de costos a escuelas, clubes, iglesias, comunidades y cualquier otro grupo que lo solicite. Entregaremos material informativo, daremos charlas y orientación y se repartirán condones en los lugares que se permita.

 2.  Interesados (Stakeholders)

            Los “stakeholders” o interesados son las personas afectadas por el proyecto y que tienen algún interés en su ejecución exitosa. De acuerdo con el PMI, los interesados son todas las personas que:

•                     Están involucradas activamente en el proyecto

•                     Tienen intereses que pueden ser afectados positive o negativamente por la ejecución del proyecto

•                     Pueden influenciar las características del producto o servicio

El principal interesado será normalmente el cliente para el cual se desarrolla el proyecto y quien suministra los recursos financieros (el dinero). Otros interesados pueden ser los ejecutivos de mercadeo, ventas, ingeniería, y otros dependiendo de la naturaleza y fines del proyecto.  En el proyecto para la organización Junte Comunitario Para Un Mejor Puerto Rico, el principal interesado es el grupo de ejecutivos de la oficina federal que sufraga los gastos de la implementación. Cuando el proyecto se haya concluido estos ejecutivos deberán recibir datos en relación al éxito del proyecto. Ellos deberán demostrar que los objetivos del programa se obtuvieron y la inversión de recursos fue acertada.

Otros interesados serían:

•                     Junta directiva y ejecutivos de Junte Comunitario Para Un Mejor Puerto Rico. Estas personas desean que el proyecto sea un éxito no solo para demostrar sus cualidades como ejecutivos sino también para poder seguir atrayendo financiación para futuros proyectos.

•                     Trabajadores de Junte Comunitario Para Un Mejor Puerto Rico. Los trabajadores de la organización van a ser afectados por el proyecto. Un proyecto exitoso les hará más fácil dar servicios a los usuarios, ayudando en la prevención de ETS por ejemplo.

•                      Usuarios del servicio. Estas son las personas que más se pueden beneficiar si el proyecto resulta en un éxito. Ellos pueden ver una mejoría en su calidad de vida.

3. Project Scope in terms of Customer Requirements

Define Scope, use textbooks or PMI definitions

El ámbito de control de Junte Comunitario Para Un Mejor Puerto Rico es una de las claves para la administración eficaz de este proyecto. Este proyecto requiere administración del alcance, de tal manera que los objetivos del mismo se obtengan a tiempo sin dejar de lado la solución de temas que son críticos para el éxito del proyecto.  El control del alcance permite el cambio y la adición de tareas críticas sin añadirle elementos innecesarios (Kerzner, 2009).

La determinación de los elementos que deben ser considerados para el éxito del Junte Comunitario Para Un Mejor Puerto Rico, es crucial para el control de ese alcance y los resultados positivos del proyecto (Meredith, 2012). Es imperativo que el gerente del proyecto mantenga la flexibilidad de cambiar y agregar tareas en pro del éxito de este proyecto (Kerzner, 2009). Sin embargo, los elementos que no son esenciales para un lanzamiento exitoso o que pueden ser más adecuados para una segunda fase, deberían ser excluidos del ámbito de aplicación del proyecto actual, especialmente si la terminación de estos elementos amenaza el lanzamiento o el tiempo de ejecución de los objetivos del mismo.  El control del alcance, por lo tanto, es fundamental para la administración de este proyecto y debe ser manejado con flexibilidad para los elementos críticos y rigidez en las etapas que lo amerite (Kerzner, 2009).

Describe the specific product/project expected at the end of the Project

El producto específico y que se espera obtener al final del Junte Comunitario Para Un Mejor Puerto Rico es el alcance de cien mil personas enfocados en el principal objetivo del proyecto que es la reducción y prevención de la incidencia de las enfermedades de transmisión sexual, incluida la infección por el VIH,  para proveer orientación y alternativas a la población puertorriqueña  acerca de  las enfermedades de transmisión sexual o ETS, adicción a drogas, alcohol y embarazos prematuros.

Se proporcionará la investigación, la formulación de políticas y la información científica para ayudar a la gente a vivir más seguros, más sanos mediante la prevención de las enfermedades de transmisión sexual o "ETS" y sus complicaciones. Esta misión se logra ayudando a los departamentos de salud, proveedores de salud y organizaciones no gubernamentales mediante el suministro oportuno de información científica, la interpretación de esa información al público en general y a los responsables políticos. La división objetivos específicos de prevención de enfermedades se contextualizan en el marco más amplio de los determinantes sociales de la salud, la promoción de la salud sexual y la prevención primaria de las enfermedades de transmisión sexual.

Describe the specific requirements that the customer needs to qualify:

·         Entrevista “screening” de diez minutos con la persona interesada.

·         El destinatario debe serresidente de Estados Unidos y evidenciarlo con una de las siguientes:

o    Licencia de conducir válida o tarjeta de identificación del Estado;

o   Evidencia de Hipoteca o contrato de arrendamiento a nombre del destinatario;

o   Facturas de servicios públicos a nombre del destinatario; agua, luz o teléfono residencial

o   Carta de identificación y verificación de la residencia o de un refugio para personas sin hogar verificable o centro comunitario que atiende a personas sin hogar;

Change Control Requirements. (Who will approve the changes)

Los cambios y adiciones a cualquiera de las etapas del proyecto corresponden al gerente del mismo.  Si luego del proceso de medición de cada etapa, se considera necesario algún cambio o adición para el alcance de los objetivos, el gerente del proyecto tendrá el control y autoridad de someter al equipo de trabajo a los cambios necesarios.

Define what is NOT included in the Scope of the Project

Dado a que es un programa de prevención, las personas que ya están infectadas por alguna de las condiciones mencionadas en los objetivos del programa no son elegibles.

4. Trabajo Comunitario

Para todo proyecto hay restricciones.  En el caso de manejo de proyectos hay una triple restricción que es la que se toma en consideración.  Se trata de tiempo, presupuesto y alcance.  En el tiempo se define en cuanto tiempo se dividirá el proyecto para lograr la meta.  Se divide por meses, días u horas para ir trabajando los puntos.  En el presupuesto se define con cuánto dinero se va a trabajar las áreas para ir alcanzando lo prometido.  Y por último y más importante de las restricciones, el alcance, el cual define el proyecto como tal.  El alcance marca la pauta para la toma de decisiones y realizar las actividades propias del proyecto.

Como se ha mencionado anteriormente nuestro proyecto es un servicio comunitario para orientar a jóvenes de 15 a 35 años de edad sobre las enfermedades de transmisión sexual.  Este tipo de proyecto conlleva las tres restricciones para poder cumplir con nuestro propósito.  Nuestro alcance es poder orientar 25,000 en un periodo de tres meses.  Cada tres meses se orientara a la misma cantidad para así alcanzar nuestra meta de 100,000 jóvenes en un periodo de un año.  Cada voluntario tendrá tareas asignadas para poder cumplir con nuestro alcance.  Hablamos de desarrollar material escrito, organizar las reuniones para las charlas, promover las charlas, trabajar con diferentes auspiciadores para poder promover el evento. 

Para el presupuesto contamos con ayudas federales las cuales son facilitadas para servicios comunitarios como el que estamos manejando.  Agencias federales cuentan con estos fondos para ayudar a prevenir todo tipo de influencia negativa en nuestro ambiente.  En este caso contamos con una ayuda de $98,000 para nuestro proyecto.  Esta cantidad de dividirá de la siguiente manera: $41,000 para material promocional como panfletos, videos y en este proyecto en especial, condones  para la protección.  $10,000 para transportación.  Trabajaremos a través de toda la isla dando las charlas y se necesita moverse ya sea en alquiler de vehículos o si se usan los vehículos privados se les proveerá para combustible.  $30,000 para alimentos, se les proveerán meriendas en cada de las reuniones donde se promueva la prevención.  Se trabajó con un centro especial en el cual se pudo alquilar una oficina para reuniones en el cual tuvo un costo de $5,000 de alquiler por un año completo y así trabajar en un lugar especial.  Se presentaron los gastos de útiles en el cual se desglosa el uso de agua, luz teléfonos, servicio de internet y se llegó a un acuerdo con las diferentes agencias presentándoles nuestra propuesta y se llegó al acuerdo de $3,500 por un año completo.  $8,500 para hospedaje en el caso de que se tenga que viajar a Vieques, Culebra y en el caso que se presente la oportunidad de presentarle a jóvenes de las Islas Vírgenes como se promueve la prevención en Puerto Rico.  Al tenerse el presupuesto divido, sabremos cómo ir trabajando la campaña de prevención. 

Este proyecto se comenzara en enero del 2013 para ser finalizado en el mes de diciembre del mismo año.  Nuestro proyecto de dividirá en cuatro grupo de tres meses.  Nuestra meta se desarrollará en poder orientar 25,000 cada tres meses.  Viéndolo en porcentaje será un 25% de un 100% cada tres meses. Se vera de la siguiente manera: marzo 25%, junio 50%, septiembre 75% y en diciembre completaremos nuestro 100% alcanzando nuestra meta final y tener completado nuestro proyecto.  Los voluntarios han donado su tiempo y se trabajara dos horas en las tardes durante la semana para verificar el material que tenemos, si hace falta completar panfletos, contabilizar todo el material y verificar el presupuesto.  Que vaya acorde con nuestro programa e ir cumpliendo con los entregables que nos hemos propuesto.

Project Planning

1.         Create a table where you mention:  All the tasks required for each of the deliverables

Task Name	Duration	Start	Finish
1. CONTACT ORGANIZATION	3 DAYS	Thu 1/3/13	Mon 1/7/13
a. Print Orientation Formularies	1 day	Thu 1/3/13	Thu 1/3/13
b. Print Program Brochures	1 day	Fri 1/4/13	Fri 1/4/13
c. Print Certifications of Completion	1 day	Mon 1/7/13	Mon 1/7/13
d. Complete Contact Organization	0 days	Tue 1/8/13	Tue 1/8/13
2. SCHEDULE ORIENTATIONS	6 days	Thu 1/3/13	Thu 1/11/13
a. Call for Dates	3 days	Thu 1/3/13	Wed 1/7/13
b. Prepare Materials	2 days	Tue 1/8/13	Wed 1/9/13
c. Prepare Trips	1 day	Thu 1/10/13	Thu 1/10/13
d. Complete Schedule Orientation	0 days	Fri 1/11/13	Fri 1/11/13
3. COORDINATE VOLUNTEERS	21 DAYS	Thu 1/3/13	Thu 1/31/13
a. Recruitment	7 days	Thu 1/3/13	Fri 1/11/13
b. Training	7 days	Mon 1/14/13	Tue 1/22/13
c. Supervision and Certification	7 days	Wed 1/23/13	Thu 1/30/13
d. Complete coordinate of volunteers	0 days	Fri 2/1/13	Fri 2/1/13
4. PROGRAM EXECUTION AND RECRUITMENT OF TRAINEES	280 DAYS	Thu 1/3/13	Wed 1/30/14
a. 25,000 in 90 days	70 days	Thu 1/3/13	4/10/2013
b. 50,000 in 180 days	70 days	Thu 4/11/13	7/17/2013
c. 75,000 in 270 days	70 days	Thu 7/18/13	10/23/2013
d. 100,000 in 265 days	70 days	Thu 10/24/13	1/30/2014
e. Program Completion	0 days	Thu 1/30/14	Thu 1/30/14

a.      The cost of each task

1. CONTACT ORGANIZATION

a. Print Orientation Formularies

b. Print Program Brochures

c. Print Certifications of Completion

$41,000 para material promocional como panfletos, videos y en este proyecto en especial, condones  para la protección.

2. SCHEDULE ORIENTATIONS

a. Call for Dates

b. Prepare Materials

c. Prepare Trips

$10,000 para transportación.  $8,500 para hospedaje en el caso de que se tenga que viajar a Vieques, Culebra y en el caso que se presente la oportunidad de presentarle a jóvenes de las Islas Vírgenes como se promueve la prevención en Puerto Rico. Trabajaremos a través de toda la isla dando las charlas y se necesita moverse ya sea en alquiler de vehículos o si se usan los vehículos privados se les proveerá para combustible.

3. COORDINATE VOLUNTEERS

a. Recruitment

b. Training

c. Supervision and Certification

Se trabajará con personal voluntario, entre ellos profesionales de la salud y otras disciplinas relacionadas que donarán su tiempo libre, por lo que no habrá gastos de nómina, reclutamiento y adiestramiento.

4. PROGRAM EXECUTION AND RECRUITMENT OF TRAINEES

a. 25,000 in 90 days

b. 50,000 in 180 days

c. 75,000 in 270 days

d. 100,000 in 265 days

Alquiler de una oficina para reuniones la cual tiene un costo de $5,000 de alquiler por un año completo y así  poder trabajar en un lugar especial.  $30,000 para alimentos que se les proveerán  a los voluntarios y asistentes en meriendas en cada una de las reuniones donde se promueva la prevención.  Para gastos de útiles en el cual se desglosa el uso de agua, luz, teléfonos, servicio de internet  y misceláneos  se llegó a un acuerdo con las diferentes agencias presentándoles nuestra propuesta y se llegó al acuerdo de $3,500 por todos los servicios en un año completo.

c.       The time required for each task

El primer entregable es el de contactar las organizaciones y tendrá una duración de tres días que desglosan de la siguiente manera. Un día para la impresión de formularios de orientación, un día para la reproducción de “brochures”  y un día para la impresión de certificados de complexión de cursos.  Para un total de tres días, que comienzan el jueves, 3 de enero de 2013 y culminan el lunes, 7 de enero de 2013.  El segundo entregable es la preparación de logística e itinerarios para las orientaciones y tendrá una duración de seis días que desglosan de la siguiente manera.  Tres días para las llamadas de coordinación de fechas, dos días para la clasificación y organización de los materiales ya pre-impresos para cada intervención coordinada y un día para la preparación de la logística de los viajes. Para un total de seis días, que comienzan el jueves, 3 de enero de 2013 y culminan el jueves, 10 de enero de 2013.  El tercer entregable consiste en la convocatoria, entrevistas, reclutamiento y adiestramiento de voluntarios para el proyecto y tendrá una duración de veintiún días que desglosan de la siguiente manera.  Siete días para el proceso de convocar mediante anuncios de prensa a los interesados en el voluntariado en el proyecto, recibir las aplicaciones, clasificarlas, entrevistarlos, hacer la selección de candidatos e ingresar los favorecidos.  Siete días más, para el adiestramiento de estos voluntarios en las políticas y procedimientos del proyecto para el cumplimiento de las agencias federales reguladoras.  Siete días para el proceso de medición de aprendizaje y efectividad en los procesos y finalmente la certificación. Para un total de 21 días que comienzan el jueves, 3 de enero de 2013 y culminan el jueves, 31 de enero de 2013.  El cuarto entregable es la ejecución del programa, que consiste en el adiestramiento de los participantes del programa.  Tendrá una duración de doscientos ochenta días que desglosan de la siguiente manera.  Setenta días para una proyección de alcanzar un total de 25,000 participantes adiestrados en ese periodo de tiempo, setenta días más para una proyección de alcance de un total de 50,000 participantes adiestrados en ese periodo,  setenta días adicionales para una proyección de alcance de 75,000 vidas adiestradas en este periodo y setenta días  más que cubrirían la proyección de alcance de 100,000 personas adiestradas.  Esto significa un total de doscientos ochenta días que comienzan el jueves, 3 de enero de 2013 y culminan el jueves, 30 de enero de 2014.

d.      The resource/person that is going to perform each task

1. CONTACT ORGANIZATION	NOEIMEE RODRIGUEZ – TEAM MANAGER
a. Print Orientation Formularies	Volunteer Data Entry
b. Print Program Brochures	Volunteer Office Clerk 1
c. Print Certifications of Completion	Volunteer Office Clerk 2
2. SCHEDULE ORIENTATIONS	JOSE CRUZ MANGUAL – TEAM MANAGER
a. Call for Dates	Volunteer Office Clerk 1 and Office Clerk 2
b. Prepare Materials	Volunteer Office Clerk 1 and Office Clerk 2
c. Prepare Trips	Volunteer Team Manager and  Volunteer Officers
3. COORDINATE VOLUNTEERS	JEANETTE GARCIA – TEAM MANAGER
a. Recruitment	HR Agencies and/or HR Volunteers
b. Training	Team Manager and HR Agencies/Volunteers
c. Supervision and Certification	Team Manager and HR Agencies/Volunteers
4. PROGRAM EXECUTION AND RECRUITMENT OF TRAINEES	GLENDA ORTEGA – TEAM MANAGER
a. 25,000 in 90 days	ALL  TEAM MANAGERS and specialized/trained volunteers
b. 50,000 in 180 days	ALL  TEAM MANAGERS and specialized/trained volunteers
c. 75,000 in 270 days	ALL  TEAM MANAGERS and specialized/trained volunteers
d. 100,000 in 265 days	ALL  TEAM MANAGERS and specialized/trained volunteers

e.       The dependencies  (sequences) among the tasks

            Las dependencias son los vínculos que tenemos entre las actividades del proyecto, que pueden ser utilizados para tareas de monitorear secuencia en el tiempo y en un orden lógico.   Las dependencias serán utilizadas también para crear relaciones entre las tareas que son dependientes unas de otras. Al utilizarlas dependencias para crear una secuencia de actividades y el cronograma para su proyecto, creamos un proyecto que no está obligado por fechas específicas, y pueden fácilmente adaptarse a los cambios en la programación que pudieran surgir de imprevisto. Por ejemplo, el proceso de contactar a las distintas organizaciones y tener su aceptación del proyecto para poder incluirlas en las promociones y programaciones de las orientaciones. Otro ejemplo es el adiestramiento de los voluntarios, sin que esta etapa se complete, no se pueden comenzar las intervenciones con los participantes del programa.

MS Project Schedule, Gantt Chart and Critical Path

            Todas las tareas del proyecto han sido entradas en MS Project 2010, en el archivo llamado: Grupo B. mpp que se encuentra en el folder compartido U:\MGT437.  De acuerdo con el sumario estadístico del proyecto, su duración es de 280 días. Debe recordarse que estos son 280 días laborales y no días calendario. Con una fecha de inicio de 3 de enero de 2013, la fecha tentativa de conclusión del proyecto es 30 de enero de 2014.  Las tareas que se encuentran en la trayectoria crítica (critical path) son:

1.         CONTACT ORGANIZATION

a. Print Orientation Formularies

b. Print Program Brochures

c. Print Certifications of Completion

4.         PROGRAM EXECUTION AND RECRUITMENT OF TRAINEES

a. 25,000 in 90 days

b. 50,000 in 180 days

c. 75,000 in 270 days

d. 100,000 in 360 days

3. Analysis: Using the Gantt chart analysis and last week’s paper that contains the plan, answer the following questions:

            a. Can the project be finished on the date planned?

            Para trabajar un proyecto se necesita una fecha de comienzo y una fecha de finalización.  En el caso de este proyecto cada tarea tiene una secuela de otra.  Me explico, para poder cumplir con la siguiente tarea, la tarea anterior debe de estar completada.  Una vez esto suceda se prosigue con la siguiente.  En este proyecto todas las tareas están entrelazadas y por lo tanto se debe de cumplir con las fechas asignadas.

Cuando se comenzó este proyecto se calculó que se iba a tomar un año de entre recibir fondos, organizarse, orientar y cumplir con la meta.  Nunca se indicó una fecha exacta para la culminación del proyecto.  Siempre se basó en un año sin especificación.  Viendo los detalles de las tareas asignadas por prioridad para cumplir con las tareas se puede ver que se comienza en enero del 2013 y se termina enero del 2014.  Se cumplirá con la fecha dentro de los treinta (30) días del mes de enero el cual es la meta de un año.  Se analizó cada tarea para asignar la cantidad de días adecuados para obtener los resultados.  Cada responsabilidad tiene cierta cantidad de días asignados y se cumplirá de tal manera.  El objetivo que se utilizó para este proyecto es trabajar con exactitud para que el propósito final de orientar a 100,000 se cumpla.  Nunca se desestimó ninguna de las tareas con los días asignados ya que se está ofreciendo un tiempo razonable para cumplir con cada una de ellas en el tiempo establecido.

b. Will the budget be enough for the project be completed? Yes/No. Why?

            Un presupuesto es un plan de asignación de recursos. Así, el acto presupuestar es la asignación de escasos recursos a los diversos esfuerzos de una organización. El presupuesto es mucho más que una faceta de un plan, no es simplemente una expresión de la política de la organización, sino que también es un mecanismo de supervisión y control. El presupuesto sirve como un estándar para la comparación, una línea de base desde la cual se puede medir la diferencia entre los recursos utilizados y los previstos a usarse. En nuestro proyecto el presupuesto de $98,000 fue fijado por la Agencia Federal a la cual presentamos nuestra propuesta. Por ende, tuvimos que adaptar nuestro plan al presupuesto que  la agencia nos había asignado. Entendemos que el presupuesto asignado será suficiente para cumplir con el proyecto, aun así entendemos que pueden surgir situaciones ajenas a nuestra voluntad que podrían cambiar el panorama. A medida que el gerente del proyecto dirija el despliegue de recursos para lograr el objetivo deseado, el uso de recursos será monitoreado cuidadosamente. Esto permitirá verificar con tiempo si de la manera que estamos trabajando se necesitaran más recursos y corregir a tiempo problemas que puedan causar mayores gastos de lo previsto.

What is the variance if any between the budget proposed and the MS Project result?

            No hay diferencia entre el presupuesto propuesto y el resultado del MS Project ya que desde el principio tuvimos que ajustar nuestro proyecto a los fondos asignados. Aun así debemos monitorear cuidadosamente que el progreso de las etapas del proyecto vaya acorde con lo presupuestado. El presupuesto invertido o el uso de recursos no miden el nivel real de trabajo realizado en el proyecto. El presupuesto por sí solo no es una medida suficiente del progreso de un proyecto. No podemos malinterpretar los datos ya que podríamos ignorar ciertas situaciones en que los fondos se están gastando mucho antes de la culminación de la etapa, pero están dentro del presupuesto cuando se ve por período de tiempo. Los datos deben ser recolectados y reportados de manera oportuna, o el valor de presupuestar para la identificación y notificación de los problemas actuales o futuros se perderá. El proceso de información debe ser cuidadosamente diseñado y controlado. No tendrá algún valor si los datos se envían a la persona equivocada o los informes tardan un tiempo excesivamente largo para ser procesados ​​por el sistema. Con el fin de desarrollar un presupuesto, hay que prever los recursos que el proyecto requiere, la cantidad requerida de cada uno, cuando se les necesita, y cuánto va a costar.

Project Planning

Definition of Communication Plan as per the textbooks or PMI

El plan de comunicación es el documento escrito que describe, destaca, y detalla las necesidades de comunicación y las expectativas para el proyecto completo(Kerzner, 2009).Esto puede incluirlas tecnologías de comunicación específicas que se requieran, tales como la necesidad de los teléfonos celulares dedicados a fin de que los miembros del equipo del proyecto puedan mantenerse en contacto, así como los formatos de actualización específicos, tales como la necesidad de una actualización semanal por correo electrónico, o tal vez la necesidad de una llamada de conferencia semanal.

            El plan de comunicación también incluye mención específica de la parteo las partes que van a ser responsables de cada forma de comunicación (Kerzner, 2009). La gerencia de planes de comunicación tiene una amplia variedad de formas y tamaños. Algunos planes de comunicación pueden ser presentados formalmente por escrito, otros pueden ser corrientes y de aire más informal. Pueden ser extremadamente detallados, o se pueden escribir de manera más sencilla, por ejemplo; para dirigirlos miembros de un equipo, se puede enviar un correo electrónico semanal para informar el estado del proyecto y los hallazgos de medición de las etapas del mismo, en lugar de proporcionar un reporte extenso y detallado que consuma mayor tiempo en su lectura.

Detailed Description of the Weekly Status Meeting

Para estas reuniones estarán los gerentes asignados a las áreas propuestas para este proyecto. Los cuales son cuatro a este momento. Tenemos al gerente de organización, gerente de orientación, gerente de coordinación y al gerente de ejecución y reclutamiento. Se establecerán reuniones semanales para saber cómo va el proyecto. Si las fases se están cumpliendo con las fechas establecidas para las tareas asignadas. Se discutirá como van las etapas de las tareas y como se está trabajando con los voluntarios del proyecto.

Agenda de reuniones semanales 2013

Fecha  Hora                           Tema                                                  Dirigido por:             

1/3/2013          9:00 AM         Organización del proyecto                Noeimee Rodriguez

                                                 a. Formularios (Status)          

                                                 b. certificaciones (Status)      

                        9:30 AM         Itinerario de orientación                   José Cruz

                                                 a. como van las llamadas       

                                                 b. coordinación de viajes      

                        10:00 AM       Reclutamiento                                    Jeannette Garcia

                                                 a. Cuantos reclutados para entrevista           

                                                b. Cuantos reclutados listos para comenzar   

                        10:30 AM       Ejecución del programa                   Glenda Ortega

                                                 a. Si ya tenemos el listado de los primeros 25,000   

                                                             b. Si ya está en proceso el listado de los próximos 25,000     

                        11:00 AM       Preguntas, Sugerencias y Discusión abierta          

                        11:30 AM       Finalizar reunión      

En cada reunión se le estará entregando una minuta a cada uno de los participantes de la reunión. Se estará guardando una copia para archivar y se le enviara una copia de la minuta a las agencias pertinentes para que vean el progreso del proyecto.

Performance Meeting - Budget, Scope, Time

Describe who will be in this meeting

Presupuesto, Alcance y tiempo, (en inglés, Budget, Scope and Time), es lo que se conoce como el triángulo de Project Management. Estas tres limitaciones generalmente se utilizan para ilustrar que el éxito de un proyecto se mide por la habilidad del equipo para trabajar el mismo de una manera en la que se obtenga los resultados esperados, manejando el tiempo y el costo de una m En nuestra reunión de desempeño se discutirá como se han estado trabajando estas tres limitaciones, se rendirán informes de la cantidad de personas a las que se han adiestrado, cuanto presupuesto se ha utilizado de los $98,000 disponibles y se evaluara el desempeño de los conferenciantes y orientadores. En la misma estarán presentes algunos de los stakeholders:

§  La Junta directiva y ejecutivos de Junte Comunitario Para Un Mejor Puerto Rico.

§  Los directores del proyecto.

§  Los cuatro "Team Managers"anera efectiva.

Determine the frequency of the meetings and why you select this frequency

Las reuniones se llevaran a cabo cada tres meses y se celebraran la misma semana que termine cada uno de los cuatro trimestres en los que hemos dividido el proyecto. Hemos estipulado esta frecuencia ya que de esta manera podremos evaluar el progreso de cada etapa y corregir problemas que se hayan presentado. En estas reuniones se darán informes acerca del progreso del proyecto, cuantas personas se han orientado, cuantas orientaciones hay programadas para el futuro y cuánto dinero del presupuesto se ha gastado entre otras cosas. Los cuatro Team Managers juegan un papel muy importante en estas reuniones ya que ellos son los que traen la mayor parte de la información que se discutirá y los que comunican los cambios y las decisiones que se tomen a los orientadores y conferenciantes. Cada tres meses debemos entregar un reporte detallado a la agencia federal que nos asigno los fondos (nuestro cliente). Este informe incluirá los detalles discutidos en cada una de estas reuniones.

Performance monitoring

El plan de monitoreo hará un seguimiento del costo, con cronograma y el desempeño del proyecto. Para esto se usará el plan de proyecto creado en MS Project, con su baseline. Utilizando el mismo paquete de software, se entrará cada semana el progreso en cada tarea (task) de acuerdo con los reportes de progreso que el administrador recibe. MS Project tiene varias funciones para evaluar progreso incluyendo métricas  de valor ganado (Earned Value Analysis).  Estas métricas se usaran para determinar si el proyecto está avanzando como se planeó en un inicio o si se está rezagando. El monitoreo también prestará atención especial al cronograma de seguimiento con el Gantt Chart y a la variación de los gastos de ejecución.

Cada semana los miembros del proyecto enviarán un informe sobre el estado de sus respectivas tareas al jefe de proyecto. Este reporte incluirá: porcentaje completado de cada tarea asignada y costo hasta el momento, cualquier acontecimiento inesperado, y un informe de riesgos. El gerente de proyecto utilizará estos informes para:

·         Actualizar el seguimiento de proyectos en MS Project;

·         Calcular la variación del cronograma y determinar si el proyecto está encaminado para concluirse en la fecha prevista de acuerdo con el baseline;

·         Calcular la variación de los gastos y determinar si el proyecto está dentro del presupuesto o hay exceso de costos;

·         Determinar si los resultados del proyecto se están cumpliendo o no se están alcanzando;

·         Evaluar los riesgos particularmente en lo que se refiere a la caída de retraso al ver la ruta crítica;

·         Fecha prevista para la finalización del proyecto, y el costo final;

·         Si los desencadenantes del proyecto los riesgos se tiran, poner en marcha las acciones especificadas en el plan de gestión de riesgos, y

·         Preparar un informe sobre la situación que se enviará a los interesados del proyecto.

            El informe a las partes interesadas (stakeholders) incluirá:

• Evaluación del progreso con respecto al cronograma (si el proyecto está avanzando de acuerdo al cronograma original o si se ha atrasado);
• la evaluación actual de costos;
• la evaluación del desempeño actual (cumplimiento de objetivos de rendimiento);
• la evaluación de riesgos;
• si hay algún problema con el cronograma, presupuesto o la ejecución, se incluirá un plan detallado de recuperación para cumplir el programa inicial.

El administrador principal del proyecto enviará el informe a los interesados cada mes.

 

1.     Overall evaluation of the project: In particular, how did you do against the triple constraints? 

a.     Timing

Durante la planificación de este proyecto, fue acordado y establecido el trabajar estrictamente con el calendario del proyecto. Este calendario fue utilizado como punto de partida para medir el desempeño en el proyecto y poder medir las etapas. De esta manera fue posible medir la ejecución del proyecto y operó también como método de control para determinar si el proyecto estaba o no corriendo en los tiempos establecidos (Meredith, 2012).

Los miembros del equipo del proyecto utilizaron los mecanismos de comunicación documentados en el plan de comunicaciones para proporcionar información a la gerencia en el progreso de cada etapa. En general, los miembros del equipo documentaron el tiempo dedicado a tareas y proporcionaron estimaciones del tiempo necesario para su realización.

La gerencia utilizó esta información para actualizar el calendario del proyecto. En algunas áreas hubo sistemas formales de seguimiento del tiempo que se utilizaron para rastrear la actividad del proyecto (Kerzner, 2009).  La gerencia enfatizó al equipo de la importancia de la información precisa, y fue vigilante en la recopilación de información a nivel de detalle.

Con esta información, la gerencia comparó si las tareas en el calendario eran terminadas o no en los periodos de tiempo provistos, para en consecuencia, ajustar las programaciones (Kerzner, 2009). La gerencia del proyecto actualizó el calendario del proyecto sobre una base regular. El seguimiento  del programa ahorró tiempo a largo plazo y también permitió a la gerencia la detección rápida de posibles áreas problemáticas. Después de actualizar el calendario del proyecto, la gerencia se tomó el tiempo para revisar el estado del mismo y dar seguimiento entonces a los cambios ajustados.

b.    Budget                                                                                                                 

            La gerencia tuvo siempre clara su autoridad para tomar decisiones sobre el presupuesto (Meredith, 2012). Por ejemplo, es la gerencia quien autoriza las compras de equipo, servicios o materiales necesarios.  La gerencia trabajó en estrecha colaboración con el personal fiscal de contabilidad y finanzas para monitorear y controlar los costos. Estas relaciones se establecieron al principio del ciclo de vida del proyecto.

            Como parte del trabajo del proyecto la gerencia garantiza que el proyecto se complete dentro del presupuesto asignado y aprobado. La gerencia presupuestaria incluyó todos los costos relacionados con el proyecto, incluidos los costos de equipo, viajes, materiales y suministros. Estos costos  de  materiales, suministros y recursos, por lo tanto, tuvieron un impacto directo en el presupuesto (Kerzner, 2009).

            Al igual que con las estimaciones de duración de las tareas, se realizaron seguimientos cuidadosos con el presupuesto versus los datos reales, los costos reales fueron comparados en contra de las estimaciones. Se llevó a cabo el análisis financiero pertinente. Los cambios en el alcance del proyecto tuvieron un impacto directo en el presupuesto. Al igual que los cambios de alcance fueron controlados y administrados, también se controlaron los cambios en el presupuesto del proyecto (Kerzner, 2009).

            La gerencia fue responsable del proceso de supervisar de cerca el desempeño financiero del proyecto y asumir la responsabilidad de hacer frente a los costos relacionados con problemas a medida que surgieron. Además, la gerencia fue siempre consciente del efecto que sus decisiones pudieran tener sobre el costo total del proyecto, tanto antes como después de que el programa fuera implementado.

            Las siguientes características financieras fueron monitoreadas constantemente por la gerencia (Kerzner, 2009):

·         Cambios totales aprobados: el costo total de los cambios aprobados como resultado del control de cambios.

·         Presupuesto Total Corriente: la suma del valor del contrato original con el gobierno federal y los cambios totales aprobados.

·         Costo hasta la fecha: los dinero real (costo) gastado hasta la fecha en todas las tareas y materiales en el Proyecto.

·         Estimar para la realización: el dinero (costo), invertido para completar las tareas restantes y materiales del proyecto. La gerencia debe verificar, validar y evaluar el impacto de las estimaciones revisadas de los miembros del equipo para completar las tareas. Estos tienen un efecto directo sobre el presupuesto del proyecto.

·         Totales: la suma de los costos hasta la fecha y la estimación hasta la conclusión.

·         Variación del proyecto: la diferencia entre los estimados, los tiempos reales y el dinero.

            Fue responsabilidad de la gerencia el procurar la actualización y exactitud del cronograma del proyecto como mecanismo para el control y monitoreo del presupuesto (Meredith, 2012).  La gerencia fue capaz de comunicar el estado del proyecto en relación con el presupuesto exacto, el impacto de los cambios, las estimaciones para completar y las varianzas. Esta información fue conocida por tarea, actividad, fase del proyecto, los recursos y entrega (Kerzner, 2009). Todo esto fue comunicado en las reuniones y presentado en informes.  Incluido también en el reporte final y reunión de cierre del proyecto.

c.     Project specifications

            La documentación apropiada fue una piedra fundamental hacia la gerencia de este proyecto (Kerzner, 2009).  Una de las especificaciones primarias desde el nacimiento del mismo, lo fue el establecer políticas específicas de documentación escrita de evidencias y procesos que permitieran cumplir con los requerimientos de las agencias federales que proveen los fondos.

            Se mantuvo el cumplimiento en la presentación de reportes electrónicos, tanto financieros como operacionales mediante los sistemas computadorizados del Departamento de Salud de los Estados Unidos.  Se presentaron las facturas en sus tiempos, evidenciadas de la misma manera.  El uso del sistema electrónico de las agencias de gobierno federal para comunicados, facturas y demás relacionados constituye una especificación clave del proyecto, sin la que muchos de los logros se hubieran retrasado o no se hubiesen alcanzado.
 2.     Input for future projects, lessons learned: 

a.      What went right with the project that must be repeated with the next project?

El proyecto se ejecuto perfectamente de acuerdo con el plan que se preparo al inicio del mismo. Es claro que futuros proyectos deben ejecutarse del mismo modo que este proyecto. Los elementos que más ayudaron a una ejecución acertada fueron:

·         Delineación de los objetivos del proyecto

·         Listado meticuloso de las tareas que deben ejecutarse para que el proyecto sea un éxito

·         Preparación de un cronograma que es realista

·         Obtener apoyo de los stakeholders

·         Monitoreo continuo del progreso, acompañado de informes a los stakeholders y demás miembros del equipo de trabajo

·         Motivación constante del equipo de trabajo. Esto es indispensable debido a que los participantes son voluntarios que están donando su tiempo y esfuerzo para esta actividad

·         Gerente del proyecto que es competente y comprometido. La energía y el interés personal del gerente del proyecto es posiblemente el elemento más importante para garantizar el éxito. El gerente del proyecto debe saber cómo usar MS Project, cómo comunicar progreso a los demás miembros del equipo de trabajo, cómo motivar y negociar, y también debe tener una presencia profesional que inspira confianza y optimismo.

b.    What went wrong that must be corrected with the next project?

            No hubo ningún contratiempo en la ejecución del proyecto. Todos los resultados ocurrieron de acuerdo con el plan inicial, excepto por el hecho de que no se alcanzó la totalidad de participantes que se esperaba adiestrar, como se muestra en la presentación. También, se podría mejorar un poco en términos de la obtención de soporte económico. Es más difícil ejecutar un proyecto de gran envergadura como este cuando la mayor parte del trabajo debe hacerse con voluntarios. La ejecución se puede acelerar y hacer más comprensiva si se obtienen recursos económicos adicionales antes de empezar el proyecto, o durante su ejecución.

 

Referencias

Kerzner, H. (2009). Project Management; A Systems Approach to Planning, Scheduling, and        Controlling. In H. Kerzner, Project Management; A Systems Approach to Planning,    Scheduling, and Controlling. Hoboken, NJ: Wiley and Sons.

Meredith, J. R. (2012). Project Management: A Managerial Approach. In J. R. Meredith, Project Management: A Managerial Approach. Hoboken, NJ: Wiley and Sons.