La teoría del
rasgo es una "teoría de la virtud" del liderazgo. Comienza con la
idea de que hay virtudes específicas que un líder debe tener. Estos son
usualmente rasgos innatos, manifestándose en el "líder nacido" que no
puede dejar de tomar el control y guiar situaciones (Villegas, 1990). La teoría
de rasgos subraya que hay un cierto conjunto de marcadores de personalidad
básicos que distinguen a los líderes de los seguidores. En un negocio que use
este modelo, la administración siempre estará analizando las acciones de sus
empleados para ver qué trabajadores muestran el "potencial de liderazgo"
necesario. Estas personas son promovidas y capacitadas para aprovechar al
máximo sus capacidades.
Las teorías del
comportamiento rechazan cualquier conversación sobre los enfoques de
"potencial innato" o "virtud" del liderazgo (Villegas,
1990). El conductismo reduce el liderazgo a un conjunto de acciones que
cualquier líder debe tomar con respecto a una situación organizacional. En las
teorías del comportamiento, no hay "líderes nacidos". Los líderes
pueden ser entrenados y los rasgos de líder le
deben haber sido enseñados y desarrollados. Por lo tanto, cualquier
persona puede ser un líder, pero deben tener el ambiente y el entrenamiento
apropiados para desarrollar las cualidades del liderazgo.
La principal
similitud es que ambos enfoques enfatizan que hay acciones identificables que
cualquier líder debe ser capaz de hacer en cualquier situación dada. El
“behaviorism” es una teoría del "rasgo" en el sentido de que también
sostiene que los líderes deben mostrar ciertos marcadores comunes de la personalidad,
pero argumenta que estos pueden ser obtenidos de cualquier persona en cualquier
momento y que ninguna persona tiene más potencial que otro.
El “behaviorism”
es una teoría democrática. Convertirse en un líder, de acuerdo con la escuela
de pensamiento conductista, es sólo una cuestión de entrenamiento adecuado,
mientras que la teoría de rasgos sostiene que un líder debe tener ciertas
cualidades inherentes e innatas (Vroom y Jago, 1988).
Tomemos, por
ejemplo, dos personas. Uno nació en la casa de una familia que era de voluntad
débil y era conocido por permitir que la gente se aprovechara de ellos.
Teóricamente, la persona de la antigua casa desarrollará los hábitos de
servilismo, mientras que la segunda persona desarrollará los hábitos de
asertividad. De acuerdo con el conductismo, si su educación hubiera cambiado,
cada uno se habría desarrollado de manera diferente, ambos tendrían la misma
probabilidad de ser un buen líder con una formación adecuada (Hackman and
Johnson, 2013).
Part
2: Hackman
and Johnson (2013, p. 26) present a Case Study on Leadership Communication at
Costco. Select two of the six questions presented and post the selected
questions and your 1-2 paragraph response (per question) in the Blackboard (Bb)
Discussions area.
El liderazgo estratégico de Costco se centró en el modelo de liderazgo de
flexibilidad que tiene en cuenta una teoría de liderazgo se centra en el
rendimiento organizacional. El desempeño organizacional de una empresa como
Costco debe basarse en la competitividad a largo plazo y el éxito de la
organización. Costco aprendió concentrándose y utilizando un liderazgo flexible
que ha contribuido al éxito de la organización. Según Ken Blanchard (1985) el
liderazgo flexible es una de las tres habilidades de un líder situacional;
"Cuando puedes usar cómodamente una variedad de estilos de liderazgo, has
dominado la segunda habilidad de un líder situacional" (Blanchard, 1985).
Dado que el éxito de Costco ha dependido de estos mismos factores que el
liderazgo flexible utiliza la eficacia de todo el proceso es dependiente para
Costco y otras empresas que utilizan un estilo de liderazgo flexible. El
liderazgo de Costco adaptó el enfoque del uso de la gerencia flexible y
entendió que también debe ser rentable. Mantener la satisfacción del cliente y la
calidad del producto, ya que objetivamente trabajó para cumplir con los
objetivos de la empresa. El liderazgo también debe tener competencia y ser
visto por los clientes, los empleados y los inversores como competentes. No
deben conducir por ensayo y error sino por acciones con suficiente historia o
investigación para respaldar sus acciones como fiables. Es importante que los
líderes sean capaces de equilibrar las diferentes partes del liderazgo
estratégico. "Los líderes pueden influir en la innovación y la capacidad
de adaptación si los hacen parte de la cultura de la empresa, en lugar de
reaccionar repentinamente a los dramáticos cambios del mercado"
(Rivenbark, 2004).
Referencias
Blanchard, K. H., Zigarmi, P., & Zigarmi, D.
(1985). Leadership and the one minute
manager: Increasing effectiveness through
situational leadership. New York: Morrow.
Gil
Villegas, F. (1990). Liderazgo. México D. F.: Editora Instituto de Capacitación
Política.
Hackman, M. Z., & Johnson, C. E. (2013).
Leadership: A Communication Perspective
(6th ed). Long
Grove, Illinois. Waveland Press, Inc.
Rivenbark W. C. (2004). Defining leadership
performance for local government. Popular
Government, 69,
27-36. Google Scholar
Vroom, V. H. & Jago, A. G. (1988). The new
leadership: Management participation in
organizations.
Englewood Cliffs N. J.: Prentice Hall.
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